软件研发企业的三权分立

在一定阶段的互联网企业会面临这样的问题:

客户感觉软件不好用!
后台人员感觉软件不好用!
后台 “求着” “催着” 研发改需求!

这里的“求”打了双引号,一方面是普遍认为软件研发者制约了企业发展内部循环,
另一方面该制约也给了员工转嫁责任的借口:

“因为某功能不好用,而完不成或只能低效的完成任务”

在创业阶段的企业又要面临另外一些问题:
缺人,一人多岗和一岗多职的现象普遍存在。这与“让专业的人做专业的”事相背离,直接导致了产品仅停留在“能用”的阶段,
长时间无法企及“好用”、“优质”的阶段。既让马儿跑,又让马儿耕地的现象非常普遍。
这也是企业发展无法突出重围,整体水平偏低的重要原因。

如何使效率适配整体发展水平?

本质:

1、补短板是企业普遍为人才培养储备的常用办法,但不是创业公司的最佳方法,从能力上需要减少短板,能快补则补,
不能快补则撤换为长板,才是最优选择。大部分企业都是自己把自己熬死的,时间才是发展的最大筹码。

2、让专业的人,做专业的事,再让专业的人受更专业的人制约。这就是三权分立的思想来管人,管事。放在软件研发行业内,常见的
立项(确定项目经理)就是选总统,对议会(项目部)负责就是对软件设计研发的行政执行负起责任。
【产品部】 和 【需求部】 就是企业内的立法与司法。
研发部、产品部、需求部共同组成 行政、立法、司法的三大互相监督的部门。

如何让软件产品打上“优质”的标签?

现象:

如果【研发部】是短板,则产品不只是延期,有可能永远活在产品部的PPT上;

如果【产品部】是短板,则产品将没有任何设计可言,不好用、劣质、没有客户粘性,极容易被同行替代;

如果【需求部】是短板,则产品设计空洞,可能仅停留在“能用”的Edge上。

而需求是不是短板主要看需求到研发的转化率,产品设计良品率,这就给需求部门 冠上了司法的帽子。
企业如果想软件研发做的好,至少需要三个有领导力的臭皮匠来支撑起互联网2.0+时代客户对产品的期望。

合理高效的团队规划下,研发部有技术大牛的支持即可,还算比较好组建,而产品部需要 UI+前端 必须是大牛能才推动PPT的实践。
需求部就比较任性了,提出需求,面对质疑,确认结果,落在纸上,需要的是文案工作者和合纵连横的交际能力。

至此,软件研发大团队的铁三角就算有了,如同马自达的转子发动机,效率高的同时也会有磨损大的压力,但用在赛道上是王者。
新时代下,创业公司在赛道上驰骋,本身就是战场,逼死企业的往往不是平庸的能力,而是时间。

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